Nhiệm vụ đã có, nhưng bắt đầu như thế nào? Đây luôn là câu hỏi khó nhất cho người mới. Để giải quyết triệt để vấn đề, BAN CỐ VẤN sẽ đưa ra những QUY TRÌNH làm việc tiêu chuẩn cần phải có TẠI DOANH NGHIỆP.
Theo vi.wikipedia.org - Quy trình (tiếng Hán: 規程- tiếng Anh: Procedure) là trình tự (thứ tự, cách thức) thực hiện một hoạt động đã được quy định, mang tính chất bắt buộc, đáp ứng những mục tiêu cụ thể của hoạt động quản trị (quản lý và cai trị).
Xây dựng quy trình giúp người giao việc, người nhận việc sẽ biết mình sẽ làm gì cho nhiệm vụ mình đang quản lý, tham gia. Thông qua quy trình, người quản lý sẽ biết TIẾN TRÌNH CÔNG VIỆC, MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH nhiệm vụ đến đâu.
Quy trình không giải quyết câu hỏi bạn sẽ làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ của bạn vì nó thuộc về kĩ năng làm việc của bạn. Nếu bạn thấy bối rối, không biết mình sẽ làm thế nào cho nhiệm vụ đó càng chứng tỏ bạn phải nổ lực học hỏi hơn. Một vấn đề đơn giản ở một doanh nghiệp ảo, bạn còn chưa hoàn thành được thì khi qua doanh nghiệp thật, quy mô to hơn, bạn sẽ làm thế nào? Mức độ học tập nghiêm túc quyết định bạn có trả lời được câu hỏi này hay không.
QUY TRÌNH LÀM VIỆC TIÊU CHUẨN
Dưới đây là Quy trình làm việc cơ bản, tiêu chuẩn cần phải có ở một doanh nghiệp tiêu chuẩn. Nếu doanh nghiệp nào mà các bạn thấy không có tức là mọi hoạt động của nó đang trong tình trạng khó quản lý.
Lưu ý:
- Thực hiện trình tự từ trên xuống dưới, ai được phân công báo cáo thì thực hiện báo cáo vào đường link quản lý (bấm vào đây).
- Để xem tiến trình làm việc từng nhiệm vụ, bấm vào đây (đang cập nhật)
QUY TRÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TIÊU CHUẨN
Trong một tổ chức kinh tế, người đứng đầu đại diện cho đỉnh cao nhất của 1 kim tự tháp, số lượng các cấp lãnh đạo sẽ được tăng lên khi đi từ cao xuống thấp đến cấp độ nhân viên (nhân viên luôn nhiều hơn quản lý, lãnh đạo).
1. Quy trình "Ngược" hay Quy trình "Mục tiêu"
Quy trình này được đặt tên theo quan điểm bản chất của vấn đề. Ở đó, Mục tiêu của toàn tổ chức được xác định trước bởi người đứng đầu hoặc đại diện của tổ chức. Công thức xác định mục tiêu này tùy thuộc vào từng quản điểm của từng nhóm lãnh đạo, miễn sao ra một con số cụ thể.
Lưu ý: Có nhiều ý kiến cho rằng, xây dựng kế hoạch dựa trên Mục tiêu của lãnh đạo cao nhất là chiều xuôi và ở đây, chúng ta sẽ không bàn đến Khái niệm nên tác giả sẽ không bình luận hay giải thích gì thêm, các bạn sẽ tự cảm nhận. Dù gì, nó vẫn chỉ là một cái tên để gọi cho việc xây dựng Kế hoạch dựa trên "mệnh lệnh" của người đứng đầu. Cụm từ "Tiêu chuẩn" để phân biệt cách làm cho những người mới bắt đầu thực hiện. Khi bạn đã thành thạo, bạn hoàn toàn có thể sáng tạo, thêm hoặc bớt nội dung.
Cách vận hành:
| STT | Nội dung | Diễn giải | Ghi chú |
| 1 | Công bố Mục tiêu | Lãnh đạo tối cao sẽ tự quyết định hoặc đại diện nhóm lãnh đạo thông báo Mục tiêu của tổ chức | Không giới hạn Công thức xác định mục tiêu. |
| 2 | Phân bổ Mục tiêu |
Dựa trên mục tiêu, Ban Điều hành công ty - Ban Giám đốc sẽ phân bổ chỉ tiêu cho các phòng ban, tổ đội thực hiện. Công thức phân bổ Mục tiêu dựa trên nhiều phương pháp, quản điểm. Dựa vào bản chất có thể phân bổ theo: - Bình quân, - Cơ cấu (dựa trên hệ thống tiêu chí), - Chỉ định. |
Dựa trên bản chất công thức toán học A x B = A x (B1 + B2 + ... +Bn) trong đó mỗi Bi đại diện cho một phòng ban, tổ đội. Mục tiêu Cơ bản cần phân bổ gồm: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận, dòng tiền (quan trọng nhất là công nợ). Bên cạnh đó, Lãnh đạo có thể áp thêm các nội dung khác như Cơ cấu nhân sự, chất lượng nhân sự, ý kiến đóng góp,... vào hệ thống nếu xây dựng các Kế hoạch quy mô lớn cho cả đơn vị. |
| 3 | Bộ phận cấp dưới tiếp nhận và phân bổ Mục tiêu |
Các bộ phận cấp dưới tiếp nhận và phân bổ Mục tiêu được áp theo số liệu cho Bộ phận mình cho các cấp đơn vị nhỏ hơn. Đơn vị nhỏ hơn lại phân bổ chỉ tiêu cho các cấp nhỏ hơn cho đến cấp tổ chức nhỏ nhất. |
Ví dụ: Phòng Kinh doanh có 2 bộ phận: Kinh doanh Online và Offline. Chỉ tiêu về lợi nhuận được chia cho Phòng là 20 tỉ. Trưởng phòng phân bổ chỉ tiêu cho bộ phận online 10 tỉ và offline 10 tỉ (theo phương pháp bình quân). Trong đó, bộ phận offline kinh doanh 5 mặt hàng, Trưởng nhóm sẽ phần lợi nhuận cho từng mặt hàng là 2 tỉ. |
| 4 | Chuyển đổi thông số | Sử dụng các kiến thức kinh tế để chuyển đổi các mục tiêu thành số liệu cụ thể cho từng bộ phận làm căn cứ xác định nhiệm vụ. |
Ví dụ: Dựa trên công thức xác định điểm hòa vốn, cơ cấu chi phí, Lợi nhuận được phân bổ, bộ phận xác định: - Điểm hòa vốn, Giá bán từng sản phẩm. - Số lượng bán từng sản phẩm tối thiểu để đạt điểm hòa vốn - Số lượng bán từng sản phẩm để đạt lợi nhuận theo yêu cầu |
| 5 | Xây dựng Kế hoạch tác nghiệp |
Dựa trên các con số đã tính toán ở bước 4, các bộ phận thực hiện xây dựng Kế hoạch hành động cho từng bước triển khai cụ thể dựa trên ngân sách chi phí được phân bổ và khai thác các yếu tố nguồn lực: - Tài sản bộ phận quản lý - Nguồn vốn (chi phí được phân bổ) - Công nghệ - Nhân sự - Nhân tài |
Gợi ý: 1. Tham khảo các mô hình xây dựng kế hoạch tác nghiệp. 2. Phân bổ 4 nguồn lực ở bên cho 4 mảng: - Sản phẩm (Mới, cũ; Chủ lực; Ăn theo; Đa dạng; Đường dẫn) - Giá (giá vốn, giá bán) - Phân phối (tham khảo các mô hình kinh doanh) - Chiêu thị cổ động (quảng bá, chăm sóc, phản hồi, hậu mãi,...) 3. Tiêu chí Đo lường, đánh giá, công cụ thu thập thông tin và hiển thị, phân quyền theo dõi, quản lý, phản hồi và ra quyết định 4. Kiểm soát hoạt động |
| 6 | Tổng hợp, chỉnh sửa, xét duyệt, công bố. |
Các phòng ban, bộ phận, tổ đội họp theo từng cấp, thống nhất phương án thực hiện trong Kế hoạch tác nghiệp, trình lên bộ phận cấp cao hơn. Trình theo cấp bậc quản lý đến bậc cuối cùng. |
Mọi yêu cầu chỉnh sửa của cấp trên cho cấp dưới chỉ tập trung vào nghiệp vụ (cách thực hiện) không tập trung vào các con số đã được tính toán và phân bổ. Các bộ phận có thể bổ sung, điều chỉnh phương án thực hiện nhiệm vụ khi nhận thấy nhu cầu thực tế là cần thiết. |
Dựa trên kế hoạch này, các bộ phận sẽ thực hiện, đánh giá kết quả, kiểm soát hoạt động định kì, thường xuyên theo quy định.
Ưu điểm:
- Có mục tiêu rõ ràng, dễ xác định nhiệm vụ cho từng phòng ban.
- Thống nhất mục tiêu toàn công ty nên dễ xây dựng văn hóa công ty.
- Cơ cấu rõ ràng cho từng phòng ban, bộ phận nên phụ.
- Con số dễ xác định nên dễ xây dựng tiêu chí đo lường, đánh giá, kiểm soát.
- Cấp trên chỉ điều chỉnh phương án giải quyết vấn đề, không phải xét đến yếu tố cơ cấu nhiệm vụ, vai trò của từng nhiệm vụ vì đã áp chỉ tiêu các nguồn lực ngay từ đầu.
- Có cái nhìn tổng thể về công ty, khi không đạt chỉ tiêu, dễ hình dung khu vực cần cải thiện nhiệm vụ của mình.
- Cảm xúc của người lập kế hoạch không bị ảnh hưởng nhiều do biết các nguồn lực của mình (liệu cơm gắp mắm)
Nhược điểm:
- Người lập kế hoạch phải có kiến thức nền tốt để tính toán đủ các chỉ tiêu cơ bản hoặc mở rộng các chỉ tiêu trong kế hoạch.
- Các phòng ban không thuộc nhóm kinh tế phải biết cách phân bổ các nguồn lực, các nguồn thu của doanh nghiệp.
- Sếp/ Lãnh đạo phải có kiến thức để lựa chọn cách phân bổ sao cho đúng nguồn lực, chức năng của các phòng ban/bộ phận/ tổ đội.
2. Quy trình "Xuôi" hay Quy trình "Hạn chế"
Quy trình này được đặt tên theo quan điểm bản chất của vấn đề. Ở đó, Kế hoạch được xây dựng từ cấp đơn vị nhỏ nhất, sau đó lãnh đạo cấp trên tổng hợp các kế hoạch nhỏ thành một kế hoạch lớn hơn. Thao tác này làm từ cấp nhỏ nhất đến cấp lớn nhất thì dụng lại.
Lưu ý: Có nhiều ý kiến cho rằng, xây dựng kế hoạch từ cấp đơn vị nhỏ nhất đến lớn là chiều ngược và ở đây, chúng ta sẽ không bàn đến Khái niệm nên tác giả sẽ không bình luận hay giải thích gì thêm, các bạn sẽ tự cảm nhận. Dù gì, nó vẫn chỉ là một cái tên để gọi cho việc xây dựng Kế hoạch dựa trên cách tổng hợp dữ liệu từ đơn vị. Cụm từ "Tiêu chuẩn" để phân biệt cách làm cho những người mới bắt đầu thực hiện. Khi bạn đã thành thạo, bạn hoàn toàn có thể sáng tạo, thêm hoặc bớt nội dung.
Ưu điểm:
- Sếp/ Lãnh đạo không cần có kiến thức chuyên sâu vì các bộ phận chức năng đã làm hết theo đúng nguồn lực, chức năng của các phòng ban/bộ phận/ tổ đội đang có.
- Các phòng ban dựa vào thế mạnh của mình để làm.
Nhược điểm:
- Sếp/ Lãnh đạo không nắm hết nguồn lực của đơn vị của mình và rất dễ gây lãng phí tài nguyên của doanh nghiệp.
- Chỉ có cái nhìn tổng thể khi các bộ phận hoàn thành toàn bộ báo cáo Kế hoạch.
- Các phòng ban khó thống nhất cách làm, mẫu làm nên khó tổng hợp.
- Khó xây dựng các tiêu chí đánh giá, đo lường, kiểm soát do mỗi phòng ban, tổ đội có những đặc điểm riêng.
- Không có mục tiêu chung cho cả công ty, khó xây dựng văn hóa công ty.
- Nhân viên xây dựng kế hoạch dễ mất cảm hứng do nguồn lực phân bổ không đủ.
